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开平转型的唐银样本

    作为开平区钢铁企业整合升级的一个“代表作”,唐银让人看到的不只是开平的改变,它有可能孕育出可以复制的“唐银模式”

    

      “从2006年开始,我们便开始依托唐山钢铁有限公司和开滦集团展开了对开平区小钢厂、小煤窑等落后产能的淘汰。”唐山开平区委宣传部副部长王学民告诉《法人》记者,“在淘汰的同时,我们依托这两大国企优势对一些资源进行了整合,其中最成功的要数唐钢和开平银水集团的合资项目——唐银钢铁公司。”

    

      作为开平区的重点企业之一,唐银公司显然被寄予了厚望。“无论是体制、管理还是循环经济方面,唐银都代表了开平区钢铁企业整合升级的一个方向。”唐山发改局一位负责人说。

    

      转型催生大企业

    

      唐山城东的钢窑路上,有唐钢集团面积十几平方千米的厂区,紧挨着厂区,便是银水钢铁厂的60m3烧结机和450m3高炉,这和庞大的唐钢相比并不起眼,可也正是银水钢铁厂这两个项目生产的烧结矿和铁水,补足了唐钢的原材料应求。2003年,唐钢便已经和银水钢铁厂签订了烧结机和高炉的租赁经营合同,并在那时达成了适时成立合资公司的意向。

    

      这并不是唐钢和银水的第一次合作。作为一个土生土长的企业,贾庵子村民对银水集团的成长史大多耳熟能详,从银水运输队接手唐钢极难险重的运输任务,到银水钢铁厂急人之难,生产铁水补足唐钢原材料,银水集团一直为唐钢扮演着“急先锋”的角色。这也难怪时任唐钢高层的一位老领导如此评价银水,“毫无疑问,银水集团为唐钢的正常生产起到了保驾护航的重要作用。”

    

      相互依靠,相互信赖,在这样的良好关系中,双方迎来了唐山市和开平区钢铁企业的整顿和改造,围绕着开滦和唐钢两个龙头企业,唐山开始了大范围的产业结构调整和整合。

    

      2005年9月,唐山市钢铁工业整顿办公室下发了《关于依托唐钢重组开平区钢铁企业的意见》和《关于唐钢整合重组开平区钢铁企业改造的审查意见》,对开平区依托唐钢重组整合开平区钢铁企业予以确认。

    

      在这样的一个大环境下,开平区这个旧日里以煤铁著称的资源型城区开始走向新的一页,在关闭了一批小煤矿小煤窑的同时,依托优势企业进行产业资源的整合,引进并营建一批大型的新兴工业,而唐银公司的成立则成为了其中最重要的一步。

    

      2006年10月,经过唐山市委、开平区委和双方的研究和商讨后,组建唐银公司的各个项目正式启动。公司注册资本30亿元,其中唐山钢铁有限公司持股51%,银水钢铁厂持股49%。

    

      此时唐银公司的一举一动都备受整个开平区的瞩目,“唐银的成立对于开平区而言有着非同一般的意义,这不仅仅是增加税收的问题,唐银的成立和发展可能孕育出一种模式,而这种模式也将会是开平区经济转型的一个大方向,那就是如何依托优势整合资源,在大型国有企业的带动下,促进整个开平区的产业结构调整。”开平区委书记白春明告诉《法人》记者。

    

      而唐银牵动的并不只是开平区的神经,河北省委一位领导在视察时曾对唐银有过这样的评价:“这是一次新的尝试,唐银是对唐钢的继承,更是继承中的发展,相信唐银必将成为唐山市乃至河北省的又一艘钢铁巨轮。”

    

    “国”与“民”何以互补

    

      虽然唐钢和银水一拍即合,但这并不代表“联姻”的日子便会一帆风顺。

    

      公司组建前,双方原有459m3高炉一座,550m3高炉一座,60m3烧结机两台,带钢生产线一条以及一座11万变电站,年产铁水132万吨,产钢80万吨。现如今唐银已经完成了“铁—钢—轧”工艺的全面配套,生产规模也翻了一番,达到了年产铁240万吨,年产钢260万吨,年产材250万吨,并实现了全方位自动化的监控和工作调度,月盈利将近一亿元。

    

      “可在组建初期,我们遇到的问题很多,主要包括责任制不清晰,生产管理不健全以及一些技术上的难题,之所以产生这么多问题,这和两种企业之间的文化和观念差异有很大关系,尤其是在管理方式、工作侧重和用人观念上还需要时间磨合。”唐银公司总经理王志军告诉《法人》记者。

    

      在如何解决这一问题上,双方选择了各让一步。

    

      “作为大型国有企业,唐钢的技术优势和管理经验都是我们没有的,尤其是在宏观掌控和企业管理上,民营企业一定要服气,要虚心学习取经。”曾经是银水集团骨干的唐银公司副总经理张金杰坦言。

    

      为解决唐银公司的技术难题,唐钢组织了一批技术骨干对生产设备进行全方位现代化改造,并经过多项试验,自主开发了拉拔材、普碳钢和低合金钢等多种品种钢。随后,唐钢又引入了一大批管理人才,综合运用了大型企业的管理经验,以最快的速度变公司略显粗放的管理方式为精细化管理;针对钢材市场情况,确立了以高速线材、棒材以及原有带钢为主要产品,辅产不锈钢和中厚板的产品定位,明确的核心竞争力和多样化的产品系列也在接下来的考验中帮助唐银有效地抵御了风险。

    

      从2008年中到2009年初,受金融危机影响,国内的钢材市场开始滑坡,由于钢材价格跳水和市场需求不足,在这一“浴缸形”的下滑中,唐银也受到了极大冲击。

    

      “在这个时候,我们实实在在感受到了银水集团带给我们的优势,作为民营企业,平日里的精打细算和灵活多变,为唐银的‘过冬’攒足了粮草。”唐银公司总经理王志军说。

    

      这也是唐钢当初让的那“一步”,在招标管理、原材料采购和产品营销等问题上,充分纳入了银水集团的管理经验,基建建筑单位的选择、各项设备的确定、原材料的采购等,都在严谨的招标制度下完成,本着“货比三家,优中选优”的原则,简化控制过程和中间环节,极大控制了“重复费用”和“冤枉钱”的发生,杜绝了“公为私用”的现象,为企业节省下了一大笔开支,其20亿元投资的260万吨钢联工程在国内也属最低线。

    

      也正是由于双方适度的“让步”和互补,不仅让唐银在危机大潮中挺了过来,更让双方在“国退民进”严重的国内形势下,始终保持着“平分天下”的友好共赢局面。

    

    可持续是目标也是过程

    

      除了公司体制、管理上的创新,节能减排和循环经济的工作也成为了唐银公司备受关注的一个焦点。“某种程度来说,作为开平区的代表性企业,唐银的节能减排和循环利用工作也代表了开平区钢铁企业发展的一个大方向。”开平区委办公室的孙主任表示便是关注者之一。

    

      这可就“苦”了李利,作为唐银公司环保科的科长,李利主要负责的是公司减排和清洁生产工作。据李利介绍,唐银公司投资3.3个亿,占公司总投资的16.5%,配置了除尘系统、污水处理系统、隔声屏等一百多套环保设备,与主体设备同步施工、同步协调。而环保科从公司创建的那一天开始便纳入了公司的章程,环保也作为公司的日常工作加大了审核力度,把污染物排放作为考核各部门领导的一个硬指标,实行“一票否决”。

    

      在做好减排的同时,唐银又充分保证了资源的再利用,其中转炉煤气吨钢回收量达到了95%;高炉煤气回收利用率达到了100%;三台TRT发电机组对三座高炉的高炉煤气进行回收利用,已达到日发电量26万度,吨铁发电量达到了38千瓦时。

    

      除了投资力度大,李利认为民营企业的高效灵活也是节能减排工作能落实的重要原因,“一方面我们的审批程序很快,很多项目说干就能干;另一方面很多国有企业的环保部门其实只是职能部门,但是我们从问题出现到项目立项,然后到建立、考核、签订合同、施工、监督,都是全程参与。除了职能之外,我们更有为企业员工和社会服务的意识。”

    

      “作为一个具有示范效应的企业,节能减排工作是我们把关最严格的工作,除了企业形象,更涉及到企业的服务意识和社会责任。”负责节能减排和循环经济工作的副总经理张金杰对唐银未来充满信心。

    

      唐山市委政研室一位专家告诉《法人》记者,对于开平区而言,唐银公司在体制创新、管理观念、技术革新和环保工作等方面都为开平区提供了一种新的尝试,但唐银公司是否能提供给开平一个成功的、可以复制的“唐银模式”,除了唐银本身要根除一些积淀已久的沉疴旧痛,政府更要有“壮士断腕”的勇气和“妙手回春”的技巧。这一点,无疑让人更加期待。
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